Cómo gestionar a través de procesos
La ventaja diferencial en la gestión de la cadena de valor de una correduría se basa en que puede ser factible relacionar todas las actividades de la empresa para que la suma de todos estos esfuerzos aporte un servicio de calidad diferenciado para nuestros clientes.
Dentro del proceso general subyacen varios procedimientos, aunque deberíamos destacar como factores clave, el de venta y postventa, aunque todavía hoy en día sigue teniendo vigencia el de suscripción (no tiene sentido cuando todos los empleados suscriben). El procedimiento que por su trascendencia debe ser tratado con especial relevancia es el comercial, el más complejo, puesto que engloba una serie de actividades interrelacionadas, tales como; la segmentación de los clientes por perfil y potencial, la metodología comercial, el valor diferenciado de nuestro asesoramiento, la comunicación interna y externa, los sistemas de seguimiento, etc…
El procedimiento de suscripción engloba la emisión de pólizas, suplementos y cotizaciones, tanto si lo consideramos como un procedimiento diferenciado o lo englobamos en el comercial.
El de postventa que va dirigido a la tramitación de siniestros, la gestión de cobros y la fidelización de los clientes.
En cualquier caso, como elemento necesario, deberemos incorporar dentro de nuestros procesos un departamento de calidad, que se encargue de controlar los plazos de servicio y su nivel cualitativo. A su vez coordinará el área de operaciones de la correduría, orientando el trabajo hacia el cumplimiento de los estándares y retroalimentando con la información de todos los partícipes en la cadena al departamento comercial y marketing, y a través de este, a Investigación y Desarrollo.
Este modelo simple y en apariencia teórico acumula ya bastantes años. La cuestión es como decía Goethe: “No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer”.
Por desgracia, la aplicación práctica de la gestión por procesos dista mucho de ser conocida en el mundo de la correduría, no digamos ya su implementación. A pesar de su tamaño, esta no deja de ser una empresa y como tal, debe ser gestionada y más si pretende mantenerse en el mundo cambiante de los negocios. No olvidemos como decía el presidente de Cisco Sistems: «En los negocios, lo normal era que el pez grande se comiera al chico. Ahora es el rápido el que se come al lento».
Por otra parte, se está poniendo de moda lo que algunos consultores definen como “reinventar el modelo”, me pregunto ¿qué modelo?, ¿uno que ni siquiera se ha llegado a trabajar?.
